Leadership: la differenza tra guidare e gestire

L’antefatto

Leggendo un romanzo che nulla ha a che fare con la psicologia del lavoro e delle organizzazioni (Origin di Dan Brown, edito in Italia da Mondadori a ottobre 2017), a pagina 92 del capitolo 14 l’autore del presente articolo si è imbattuto nel seguente passo: “Il re di Spagna, in quanto capo di una monarchia parlamentare, aveva pochi poteri ufficiali ma manteneva un forte ascendente sul cuore e sulla mente del suo popolo. Per milioni di spagnoli, la Corona era ancora il simbolo della ricca tradizione dei reyes católicos e del “secolo d’oro” della Spagna. […] Langdon aveva sentito dire in Spagna: “Il parlamento governa, ma il re regna”.

L’aneddoto

Insospettabilmente, il brano presenta un’analogia con un episodio che si colloca agli albori della disciplina. Infatti, nel novembre 1931 il sociologo Elton Mayo intervenne sul lavoro di posa dei fili sui commutatori telefonici (Stella & Quaglino, 2002) presso la Western Electric Company di Hawthorne, Chicago. Secondo gli esperti, questa attività poteva essere svolta in modo da produrre un numero di unità quotidiane maggiore di quelle che di fatto venivano prodotte. Il compito era affidato a una squadra composta da nove posatori, tre saldatori e due ispettori. Fino a giugno 1932, Mayo condusse un’indagine volta a osservarne le dinamiche interne. In particolare, notò che gli ispettori, incaricati di dirigere le operazioni, faticavano ad essere riconosciuti come capi. Piuttosto, emerse che uno dei saldatori si imponeva come persona di riferimento, dettando i ritmi del lavoro: se egli accelerava o rallentava, gli altri lo imitavano, e in caso contrario si veniva addirittura sanzionati.

Così Aliberto & Di Stefano (2014) riportano il fenomeno: “[…] questo operaio avrebbe potuto, senza alcuna difficoltà, produrre 7000 unità al giorno, ma tendeva a produrne 1000 in meno, mostrando così una completa indifferenza nei confronti degli incentivi proposti dall’azienda. Il comportamento di questo operaio divenne una norma di gruppo secondo la quale nessuno degli altri operai avrebbe dovuto produrre più o meno di quelle unità: i membri del gruppo subivano così una pressione sociale che si manifestava inizialmente in maniera scherzosa o derisoria ma, se il comportamento dei devianti persisteva, venivano emarginati e isolati, e dunque di fatto espulsi dal gruppo” (p. 12).

Cosa c’entra?

Cosa hanno in comune il re di Spagna di Origin e il saldatore di Hawthorne? Il fatto che entrambi possono essere indicati come leader. Nello specifico, entrambi sono leader informali, ossia non formalmente designati come capi. “Il re di Spagna” ha “pochi poteri ufficiali”, tuttavia mantiene “un forte ascendente sul cuore e sulla mente del suo popolo”: il re è il leader, e i membri del suo popolo sono i suoi followers. Analogamente, il saldatore di Hawthorne non è un capo incaricato, ma gli altri saldatori e i posatori si rifanno esclusivamente a lui: egli è il leader, gli altri lavoratori sono i suoi followers. In definitiva, entrambi gli esempi mostrano come spesso la leadership informale si riveli più efficace della leadership formale.

Questione di leadership

Per eliminare ogni confusione, Warren Bennis (1989) propone di distinguere tra leader e manager. Il manager (da to manage = “gestire”) è un’autorità che coordina l’organizzazione, amministra sistemi e procedure, sostiene strutture e strategie, assicura il raggiungimento degli obiettivi. È il capo, il boss, sono i due ispettori della Western Electric Company. Più propriamente, il leader (da to lead = “guidare”, “condurre”) è orientato verso le relazioni con le persone, spinge il cambiamento e promuove le loro idee di innovazione e sviluppo. È il leader che esercita una maggiore e diretta influenza sui lavoratori. Come si vede, esiste una notevole differenza tra le caratteristiche di un manager e quelle di un leader. Inoltre, tanto le funzioni dell’uno quanto le funzioni dell’altro, richiedono un grande impegno. Pertanto, difficilmente un solo individuo riesce a ricoprire bene entrambi i ruoli.

Coerentemente, la leadership emergence costituisce uno dei principali criteri attraverso cui si valuta la qualità di un leader (Truxillo & Bauer, 2016). Essa rappresenta il grado in cui un individuo viene percepito come leader da parte dei propri collaboratori. Stando agli esempi sopracitati, il re di Spagna e il saldatore di Hawthorne otterrebbero punteggi prevedibilmente alti in questa dimensione, rivelandosi come leader di elevata qualità. Viceversa, un manager o i due ispettori otterrebbero punteggi bassi, essendo leader di scarsa qualità. Questo perché nessun leader esiste senza il suo gruppo che lo segue, ovvero la leadership non è una proprietà intrinseca di un individuo, ontologicamente determinata; bensì è una questione di cognizione sociale, o uno dei mondi possibili, che dipende dalle percezioni che i membri del team hanno dell’individuo stesso.

La leadership emergence può essere misurata osservando le capacità interpersonali di un individuo. Alcune prove di gruppo, ad esempio, sono progettate a questo scopo, e l’obiettivo è quello di osservare come l’individuo interagisce con il resto del gruppo e quale tipo di relazione si instaura.

Conclusioni e implicazioni pratiche

L’importanza della questione della leadership emergence risiede nel fatto che essa risulta strettamente correlata con un altro criterio di valutazione della qualità di un leader, ovvero la cosiddetta leadership effectiveness. Si tratta del grado in cui un soggetto, nella posizione di leader, riesce a migliorare le prestazioni del gruppo di lavoro o dell’organizzazione di cui è alla guida, e a far raggiungere risultati positivi. In altre parole, quando il leader riesce a farsi riconoscere come tale, il gruppo o l’organizzazione emette una performance migliore.

Al contrario, quando la relazione tra leader e follower è cattiva, alcune conseguenze negative vengono determinate. Tra queste si trova soprattutto l’aumento dei tassi di turnover, poiché spesso “le persone non vogliono lasciare il lavoro o l’organizzazione, ma vogliono lasciare il proprio capo”. Sarebbe a dire, l’insoddisfazione per il rapporto con chi dovrebbe fare da guida induce a cercare migliori condizioni altrove.

In breve, queste sono le ragioni per cui appare fondamentale che le organizzazioni si prendano cura degli aspetti legati alla leadership, ad esempio attraverso la formazione di capi, supervisori e manager. Questo, infatti, può portare a quella situazione win-win che dovrebbe attestarsi come il fine ultimo di qualsiasi intervento nell’ambito delle risorse umane.

 

Riferimenti bibliografici

Aliberto, G., & Di Stefano, G. (2014), Che cos’è la psicologia del lavoro e delle organizzazioni? In M. Ashleigh & A. Mansi (Eds.), G. Di Stefano (a cura di), Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, pp. 1-26. Milano: Pearson Italia.

Bennis, W. (1989). Why Leaders Can’t Lead. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Stella, S., & Quaglino, G. P. (2002). Prospettive di Psicosociologia. Un’Introduzione alle Metodologie d’Analisi e d’Intervento nei Gruppi e nelle Organizzazioni. Milano: Franco Angeli.

Truxillo, D. M., & Bauer, T. N. (2016). Psychology and Work: Perspectives on Industrial and Organizational Psychology. London: Routledge.

 

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Profilo Autore

Davide Giusino
Dottore magistrale in Psicologia delle Organizzazioni e dei Servizi, e titolare del Master on Work, Organizational and Personnel Psychology (WOP-P), interessato soprattutto alla ricerca scientifica in psicologia e alle sue applicazioni nel mondo del lavoro, delle organizzazioni e delle risorse umane.

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